尽管有被“夺权”的危险，但王维对于王光谦这位本家的初始印象还是挺满意的。
这种就事论事的特质在一些奉行一手抓的创始人看来，也许是缺点，但在王维眼中却是优势——
他不希望给微博科技找一个只会被动执行决策的掌舵者，而更希望对方能稳稳地坚持自己的立场，不屈服于哪怕是他这个创始人的强势，商量着做决定，共同前进。
当然，王维和江雷对他的面试很顺利，并不意味着他的首席执行官之位尘埃落定了，他还需要得到团队所有人的认可。
——王光谦很怀疑这是老板故意“报复”他而出的另一道难题。
但他欣然接受挑战。
因为他也要向整个团队证明，他有能力获得公司股票期权——数量不菲的股票期权，是他要求的薪酬中的最重要的一部分。
所有互联网从业者都知道，股票期权才是这个行业的首选货币，而像微博科技这样潜力无限的股票期权，非做出重大贡献者不能获得。
在得到王维的允许后，王光谦花了几天时间参观了微博科技所有部门，并接触了高管团队的每一名成员——
跟他们一起开会，但不参与发言；对他们所做的事情有提问的权利；还征求他们的许可，让他跟他们团队的不同员工进行交谈……
“大家对你的印象都很不错，你觉得怎么样？”
一周之后，王维询问王光谦的收获。
“不得不说，整个团队的活力给我留下了深刻的印象——不仅仅是他们正在开发的产品。”
“以管理层为例，个个都很年轻，但公司却火箭般飞升，面对不断扩大的团队，他们显得有点儿焦虑，在交流中不停有人询问我：队伍要怎么凝聚？战斗力怎么保证？怎么能让自己不至于掉队？”
“这是好事儿！毕竟，共识，是变革中最重要的部分。”
“但？”王维说，“这后头一般都有个‘但’的吧。”
“但，”王光谦笑了，重复着他的话语，说道，“变革总有代价的，架构调整，部门拆分……代价落到具体的个人头上，如何让人接受？一旦沟通不当，很容易被误读为针对个人。”
“但你有了计划。”王维用肯定的语气道。
“当然。不过，还是那句话，我要得到您的全力配合……”王光谦自信而又泰然地说道。
王维挑了挑眉，凝视他片刻，缓慢地吐出两个字：“可以。”
——两人都知道，这是最终的模拟考，如果王光谦能交出一份漂亮的答卷，ceo之位基本非他莫属了。
王光谦展示出了他的高效——
他先是从问题着手，和每一个中层以上的管理者模拟诊断，确保在最终的沟通开始后，彼此知道每个人说话的所指，这样就不容易产生误解和猜忌。
一一沟通后，他才让王维召集微博科技所有的管理层，开了一个关于组织架构“问题诊断”大会。
会上，他充分展示了既理性又有人情味的沟通技巧：没有先抛出诊断结果，避免引起防守心态；也没有任由矛盾放大，变成一个失控的抱怨大会。
他让每个人都代入ceo的角色，讲自己的困惑，坦诚分析公司面临什么真问题；而其他参会者不要急于挑战，而是给他出主意，帮忙解决问题。
按照他的流程设计，王维先开了口：“现在不比创业之初，吼一嗓子就能把所有人动员起来，员工数量增加太快，究竟公司战略有没被理解？是不是所有人都往一个大目标奋斗？我很怀疑……”
首席技术官江雷接着发言：“随着产品、业务类型的增加，比较重要的产品线越来越多，每家都对技术有适时性的需求，后方的研发却挤成一团，原先的组织架构已经变得很不适应了……”
游戏部主管辜锦光的问题也很有代表性：“眼看着公司又要完成新一轮融资，有钱了，是走投资路线还是走自己开发的路线？”
“投资永远比自己攻城略地更轻松，但如果习惯了买买买，本是我们立身之本的很苦、很难、很累的不断创新、不断竞争的工作，还会有激情继续做好吗……”
尺度一旦打开，沟通的效果甚至超出了王维的想象——他这才发现，微博科技新一轮组织架构的革新比他以为的还要迫在眉睫！
既然大家都真心要变革，王光谦最后从容的打开 ppt，整合了众人的沟通意见——微博科技原本简单分为市场线、研发线和职能三大部分的职能式组织架构，要向“事业部制”进化。
即公司的组织架构划分为多个序列，业务部门暂定为三个——互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统，还有三个服务支持部门——平台研发、平台运营、职能系统；
此后，各事业部开始以产品为单位进行专桉开发、分工运营；在战略上，微博科技由单一的社交平台变为一站式互联网生活平台，进入到更多领域……
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